要知道老板也有自己的喜怒哀乐
如果你是老板, 一定希望员工能和自己一样, 将公司的事业当成自己的事业, 更加努力, 更加勤奋, 更积极主动。
老板把公司当成自己的事业, 工作时比一般员工更努力、更勤奋, 更加积极主动。当然每一个老板都希望员工也像自己一样对待公司, 像自己一样为公司着想。而很多员工不能像老板那样为公司着想, 是因为他们把自己看成了员工, 而懒得去像老板一样为公司着想。如果你服务于一个公司, 你始终把自己当成老板, 当成公司主人, 你就能够像老板一样对待公司。
每一个员工应该明白, 自己的工资收入、自我价值的实现完全来自于公司发展。因此, 公司的利益就是自己的利益来源。替老板想着公司的利益, 实际上也是替公司想着自己的利益。
为此, 每一个员工都应该将身心彻底融入公司, 尽职尽责, 处处为公司、为老板着想, 对老板给予同情, 理解老板的压力, 积极支持老板。
管理一家公司是十分复杂的工作, 需要处理种种烦琐的问题, 来自客户、来自公司内部巨大的压力, 随时随地都会影响老板的情绪。要知道老板也有自己的喜怒哀乐, 有自己的缺陷。因此, 首先我们需要用对待普通人的态度来对待老板。不仅如此, 你更应该以合伙人的心态去看待自己的公司, 站在老板的角度去思考、看待问题。
老板开公司, 首要的和直接的目的是赚钱, 而不是从事慈善事业。老板其实不需要为没有工作的人设立工作岗位, 再为他们发工资和奖金。老板生产商品, 千辛万苦地卖出去, 挣回来钱了以后, 首先要给员工开工资, 还要缴税, 接着要还贷款, 有没有剩余也很难说。原来投资的那些资金, 无论是自己的, 还是借来的, 能不能按照预期的设想过三五年就收回来成本? 在老板那里也始终是个问号。
因此, 老板考虑的问题比一般员工更多, 因为他涉及的方面多, 与他打交道的人也多。员工和老板之间是实际上是在共同创造价值, 共同分享经营成果的关系。老板和公司员工之间需要建立一种互信的关系。当公司有困难的时候, 你就应该站在老板的角度体谅老板的艰辛和困难, 对老板承担风险的勇气报以钦佩, 理解管理者肩上的压力, 并为老板分忧解难。
对于管理者来说最主要的能力是管理能力
现代组织的高节奏使得管理者需要快速敏捷地从复杂多变的环境中分清各种因素之间的相互联系, 能抓住问题的实质并根据形势果断地做出正确的决策。这要求另一种技能, 这种技能被孔茨称为思想技能。这种思想技能包含：把企业看成一个整体的能力, 包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能, 其中一部分的改变如何影响其他各部分, 并进而设想个别企业与工业、社团之间以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分, 管理人员就能为提高整个组织的效率而采取行动。
这种技能对于高层管理者来说, 重要性比中层和基层管理者更为突出。
我们知道组织行为分为业务行为和管理行为, 管理者在工作中也必须掌握这两种能力孔茨归纳的三种能力, 其中技术技能实质就是业务能力, 而人事技能和思想技能实质是管理能力。因此, 管理者需要掌握的能力就是业务能力和管理能力。
业务能力, 这是一个管理者的基本功。管理者一般需要精通管理业务性知识。它指的是管理者对组织业务活动的理解和熟练, 管理者在工作中不可避免地要涉及业务, 有些管理者, 如基层管理者, 甚至要将大多数时间运用在处理日常业务中。精通本职业务对管理能力的提高很有作用, 因此业务能力对于管理者的意义是不言而喻的。一个管理者, 也许他并不做业务工作, 但是他需要熟悉业务知识, 不熟悉和了解业务知识, 管理者就无法进行管理。
就拿企业管理者来说, 一般来说, 厂长应该知道本企业使用什么样的原材料, 生产过程有哪几个阶段, 加工的工艺要求是什么, 需要什么样的机器设备和工具, 生产的产品的结构、性能、成本和销路怎么样, 在国性内外以及在同行业中处于什么样的位置, 本行业及本企业科学技术发展的情况和方向是什么, 等等。厂长只有具备上述有关方面的基本知识, 才能听懂工程师、会计师和专家、技师及参谋人员的汇报, 发现问题, 而且能够指挥到点子上, 拍板拍到要害处。如果对业务和技术性知识一窍不通, 就很难领导和指挥企业的生产活动。
管理能力, 也有人把这种能力称为概念能力, 这是对管理者最重要的要求。它要求管理者具备管理的基本理论、基本原则和基本方法等等理论性知识。一个领导水平如何? 是否是个合格的领导? 他的管理能力就是判断的依据。管理能力真正体现了管理者的领导水平, 管理者要提高管理能力, 根本在于了解管理的本质。
对于管理者来说, 最主要的能力是管理能力。因为管理者的主要工作是管理, 而不是从事某些方面的技术、业务工作。这就是为什么在实际工作中, 一个某方面的专家学者或生产能手、劳动模范却不一定是一个出色的领导者或管理者的原因。当然, 不同层次的管理活动对于管理者的能力也有不同的要求。一般地说, 下层管理要求管理者具有相当的业务能力, 管理能力相对来说并不十分重要。而对于上层管理来说则正好相反, 管理能力成为所有成功的管理者最重要的能力。一个高层次的主要负责人可能缺少业务能力, 但这一点可以由他的部下来补充, 他仍然会成为一个有效的管理者; 但是他如果管理能力不强, 就可能危及整个组织的成功。
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