就会认为“如果失败的话
成功和失败往往是评价和比较一个人成就的标准。有人严厉地指出：" 不成功就是失败。" 但事实上并非如此, 因为在人的一生中, 遭遇的挫折和失败往往要比成功的经验多得多, 世界上一生从未成功的人, 更是比比皆是。
大发明家爱迪生曾赋予" 失败" 另一种定义, 在他尚未发明电灯之前, 不知面对了多少次失败, 却始终不放弃, 一次又一次的" 失败" , 对他而言只是更接近成功的标志。如果我们每个人对失败的体验都与爱迪生相同, 那将是一种莫大的刺激和鼓励。
1 9 5 8 年, 卡纳利在自家杂货店对面经营了一家比萨饼店, 以筹措他的大学学费。
1 9 年之后, 卡纳利卖掉连锁店, 总值3 亿美元。他的连锁店叫做必胜客。
对于其他想创业的人, 卡纳利给他们的忠告很奇怪：" 你必须学习失败。" 他的解释是这样的：" 我做过的行业有很多种, 而这中间大约有几种做得还算不错。可你总是要出击, 而且在你失败之后更要出击。你根本不能确定你什么时候会成功, 所以你必须先学会失败。"
卡纳利说必胜客的成功必须归因于他从错误中学得的经验。在俄克拉荷马的分店失败之后, 他懂得了店面装潢的重要性。在纽约的销售失败之后, 他做出了另一种硬度的比萨饼。当地方风味的比萨饼在市场出现后, 他又向大众介绍芝加哥风味的比萨饼。
我们生活于一个竞争激烈的世界, 人们以成功者及失败者来衡量成就, 并且强调每一个胜利都会产生对应的失败。要是一个人赢了, 相应的必定有人输了。但事实上, 你自己与自己的竞争才是真正重要的。当你给自己订下的标准是要自己做到最好, 而且是为了自己而做, 你就永远也不会输, 只会不断地进步。养成这样的习惯, 如果你觉得结果不理想, 设想一下当时的情况后试着问自己：" 有没有在当时的情形下可能使之更完善的办法呢? " 要是答案是否定的, 或你觉得自己已经尽力了, 就不要再浪费时间了, 只要从失败中找到达成愿望的缺口, 就可以再次投身于行动, 你若是不断地尽己之能去做, 短暂的失败会自动消失。
有这样一件让墨菲感到十分惊讶的事, 有人以2 0 - 3 0 岁的上班族为对象进行一项调查。根据此调查, 现代的年轻人大部分似乎认为- - " 只要不是贫穷, 即使不成为富翁也没关系" 、" 只要不遭到裁员, 不能出人头地也无所谓" 。
如果观察这些要求" 普通" 的人们的心理, 能够看出某个共同点, 那就是- - " 害怕失败" , 持续抱持" 和大家不同的话, 也许会失败, 既然如此, 平安生活吧" 这样的心情。这样的
心情如果持续高涨, 就会认为" 如果失败的话, 会背负辛苦, 所以绝对要避免。" 而更进一步地, 就会变成" 因为失败很恐怖, 所以绝对不可以贸然尝试" 。
然而, 墨菲所持的论调是：" 如果害怕失败的话, 就不能期待人生中有发展或成功。" 所谓" 生存的智慧" 就是借由体验失败来培养的。
你是否能够留住这些中层管理者
精明的领导者, 往往会选择一种切实可行的方法来达成这一目标, 即尽早与这些人沟通, 并根据他们对组织的新贡献兑现自己当初对他们的承诺。你是否能够留住这些中层管理者对你企业的成功可能是至关重要的。
当然, 留住并不是最重要的, 如何培养和安排, 使他们成为一个有效授权组织的中坚力量才是最终目的。他们的任务就是将战略和愿景变为现实。如果你想外包相当比例的业务, 并在你的战略联盟网络中建立充分的互信的话, 那么这些中层管理者对这样一个虚拟公司能否取得成功就将起到至关重要的作用。
对于领导者来说, 转变为一个能力激发者和改变的代理者, 就尤为重要。首先要处理的是激励问题, 如果你能抓住那些自我激励的人, 而且你正创造授权的氛围, 那么你肯定正走在增强生产力的正确之途上。无论如何要把握重点, 花些时间, 耐心了解- - 在你开始领导前, 你需要调整自我认同、价值观和信念的步伐。
当然, 授权的范围应该是很宽泛的, 不应仅仅局限于中层管理者, 授权应基于满足每个人的要求而实施。也就是说, 领导者给员工的最佳礼物就是个人的发展。现代的组织充满个人发展的机会- - 所有的人需要的是一个好的教练来排除开始时的障碍。
这种领导一方面允许他的员工讨论企业的大政方针, 参与决策, 希望他们全身心投入到工作中。因此, 员工们畅所欲言, 并在行动中保持同心同德。另一方面, 速度、主动精神和责任心对企业来说也从没变得像现在这样重要。
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