第二期10年为活动期
经营者要引发人们的工作意愿, 很重要的是要树立起明确的奋斗目标。经营者必须向人们描绘本企业宏伟的设想, 创造上下一致奔向目标的热烈气氛。
在日本有" 经营之神" 之称的松下幸之助深得这一奥秘。1 9 3 7 年, 他在创业一周年纪念日上向全体员工宣布, 松下电器要在2 5 年后生产出大量价廉物美的生活用品, 其多其快犹如源源而流的自来水, 价格之便宜几乎和免费相等。他所编织的美梦, 超乎一般人的想像, 通常会被人嗤之以鼻。但是, 松下却有办法让职工相信这个灿烂的前景。他把这个长期规划分为三期：第一期1 0 年为建设期, 第二期1 0 年为活动期, 第三期5 年为社会服务期。第一期计划十分详细、明确、令人信服, 越往后期的计划就越大纲化。为了使职工共同追求这个目标, 他忠实、认真地迈出第一步, 着手实行第一期的工作。随着计划步步落实, 职工的信念渐渐增强, 这就极大地调动了他们的工作积极性。由此可见, 增强部下的信念, 就是使他们觉得自己是在献身于一个崇高的目标, 从而觉得这种努力有价值, 觉得是在参与建设一个他们能引以自豪的未来。
目标设立后, 经营者的主要任务就是如何带领部下实现这个目标。组织内有不同的分工, 分工制度使每一个人都有不同的努力目标。当部下各自追求本身的工作目标时, 问题就会出现, 甚至会造成僵局或是分崩离析。在组织中, 就是最讲理的人, 也会对何者最重要, 以及对各种工作的优先秩序有不同的看法。因此, 可以说有组织, 就会有冲突。有人群的地方, 就会有意见分歧。领导者的责任就是要把各人的努力统一起来, 使各自的奋斗目标趋于一致。领导者要协调企业内的相互关系, 避免产生冲突。在组织中, 如果由于制定个人目标而产生副作用, 丧失了人与人之间相互配合的精神, 也可以不搞个人目标, 以部门为单位制定目标, 就是在这种情况下, 经营者也要引导部下把注意力和工作重点都集中在实现企业最高目标上, 避免狭隘的眼光和本位主义的做法。
成功地说服老板给你加薪
加薪和升职永远是职场里的人最关心的话题, 也是棘手的问题。许多人没有加薪并非表现不好或没有工作能力, 他们只是不善于表现自己。如今的企业老板因公务缠身, 不可能每时每刻都留意你的表现, 作为员工有必要主动、适时地表现自己, 只有这样才能达到自己的预期效果。当然, 每个人的表达方式都会不同, 关键的一点是有技巧地表现自己。
加薪是小李渴望已久的事情。论起资历, 他在厂里一干就是4 年, 自认工作态度还行, 也没有犯过什么过错, 可是老板根本没有给他加薪的意思。小李觉得自身价值得不到体现, 心里很烦闷。他也曾多次在工作总结会上暗示过老板, 但老板对此也没有丝毫反应。明确地向老板提出这个要求, 他又觉得不好意思, 怕遭到拒绝, 但是不说的话又不甘心, 最后他还是鼓起勇气, 委婉地向老板说明了自己的意思。出乎意料的是, 老板在观察他工作几周后果然为小李加薪了, 事情就这么简单。小李认为, 只要是属于自己的正当权益, 就应该努力去争取。
当然向老板提出加薪, 也要讲究技巧。如以商量、倾诉的语气向老板陈述自己的意图, 老板会非常注意聆听, 并且询问你工作上遇到的问题, 最终可能会为你加了薪水。
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